В наши дни подход к пониманию потребностей клиентов всё больше распространяется на аналитику больших данных. Но действительно ли сбор данных настолько полезен, особенно для малых и средних предприятий (МСП), с их ограниченными ресурсами? Цифровая активность в этом направлении больше не является достаточным для предоставление им лучшего продукта или услуги в цифровой экономике. Фактически, большинство компаний понятия не имеют, что делать с собранными массивами разнообразной информации и как извлечь из этого дополнительную стратегическую ценность. Что же ещё надо предпринять, чтобы потенциальные потребители были удовлетворены или даже воодушевлены деятельностью компании в долгосрочной перспективе?

Новые технологии, такие как искусственный интеллект, робототехника, блокчейн, огромные дата-центры, в которых не только можно разместить собственные сервера, но и арендовать, облачные вычисления или виртуальная реальность – все эти новшества кардинально меняют способ ведения бизнеса. Небольшие фирмы из разных сфер деятельности, просто вынуждены встраиваться в цифровую среду, характеризующуюся волатильностью, сложностью, неопределённостью и неоднозначностью. Появление новых прорывных технологий открывает новые способы организации создания стоимости, так как происходит переход от линейных цепочек создания ценности с высокой вертикальной интеграцией к общему совокупному извлечению прибыли с агентами в цифровой экосистеме.

В цифровой экономике небольшие и средние компании часто сталкиваются с такими проблемами, как дефицит ресурсов или когнитивные ограничения. Поэтому сотрудничество с различными заинтересованными сторонами считается отличной возможностью преодолеть эти стратегические ограничения. В частности, клиенты рассматриваются, как ценные заинтересованные стороны для совместного создания стоимости продукции/услуг. В этой связи достижения в области технологий, такие как большие данные и аналитика поведенческих факторов (побудительных мотивов), считаются отличными возможностями для выстраивания эффективных стратегий продвижения продукта. Основное предположение этого подхода заключается в сборе как можно большего количества данных от существующего/потенциального клиента, чтобы получить от таких знаний достаточное стратегическое конкурентное преимущество. Однако значительное количество исследований последнего времени показывают, что такое утверждение весьма сомнительно. При более внимательном рассмотрении, не находится достоверных подтверждений того, что этот подход эффективен для МСП, ни с точки зрения получения стратегических знаний, ни для победы в конкурентной борьбе.

Крупные компании гораздо лучше оснащены ресурсами для успешной работы со стратегиями больших данных (BigData), и, напротив, МСП часто собирают много потенциально полезных достоверных и подробных данных, но не знают, что с ними делать. Это происходит потому, что им не хватает квалифицированных дорогостоящих специалистов с нужной компетенцией, вычислительных ресурсов или базовых знаний для эффективного использования.

Не секрет, что информация — это воспринимаемые голые данные, а вот уже знания относятся к неявному или явному пониманию людьми взаимосвязей между явлениями. Знания подразумевают способность соотносить входные данные с последствиями, чтобы наблюдать закономерности в информации и кодифицировать, объяснять и, в конечном итоге, правильно прогнозировать ситуацию или поведение в динамике. Для целей бизнеса, а конкретно извлечения выгоды, их необходимо изучить в правильном контексте, после чего только они воплощаются в процедурах выполнения действий, организационных структурах и процессах, а также во встроенных убеждениях, психологии и побуждениях.

В развитии знаний мы различаем различные уровни: Первый, «знание чего-то» (know-what), является результатом обучения и усвоения информации. Например, понимание того, что существует нужная/полезная/эффективная технология, продукт или услуга, создаёт ценность для организации только в том случае, если руководитель способен грамотно применить эту информацию, т. е. знание трансформируется в своеобразный уникальный опыт (эдакое know-how). Насколько трудным может быть этот переход от первого ко второму, можно понять на примере того, что испытывают многие люди, которые впервые читают инструкцию по эксплуатации, например, современного смартфона, и хотят применить эту информацию для установки определённых сложных функций.

Поскольку экономическая деятельность трансформируется преимущественно из автономных взаимосвязанных экономических субъектов, формирующих сетевую экономику, то эффективные бизнес-стратегии обычно охватывают больше измерений, чтобы лучше понять непрерывное взаимодействие и отношения между различными заинтересованными сторонами. Парадигма отдельных субъектов, конкурирующих на внешнем рынке, меняется в мире, где компании встроены в сети профессиональных, социальных и обменных отношений с другими субъектами. Долгое время преобладала организация взаимодействия компаний, как линейных цепочек с высокой вертикальной интеграцией. Но с появлением новых цифровых технологий, которые позволили использовать новые способы организации создания стоимости, наступили коренные преобразования. Этот процесс подразумевает переход от индивидуальных цепочек к (цифровым) бизнес-экосистемам, где заинтересованные стороны работают вместе, чтобы взаимодействовать и совместно создавать общую ценность. А для достижения общей цели крайне важно постоянно генерировать стимулы и обеспечивать видение преимуществ от сотрудничества для всех членов сети. Различие между внутренней и внешней мотивацией является основополагающим при совместной работе.

Внутренняя мотивация подчёркивает аспекты прямого удовлетворения потребностей. Одним из самых сильных внутренних стимулов является порой сама деятельность. Люди ценят меняющиеся задачи, масштаб действия, выбор с точки зрения содержания, времени и места работы, признание, независимость, самоконтроль, автономию и возможность дальнейшего развития. Внутренняя и внешняя мотивация не являются независимыми друг от друга — связь между ними давно известна, как эффект толпы. Он возникает, когда мотивационные стимулы обоих типов появляются последовательно, один за другим. Именно этими психологическими особенностями человеческого социума пользуются опытные маркетологи.

Исходя из необходимости перевода имеющихся неявных знаний клиентов в новый опыт и трансформацию ценности, важно более точно проанализировать внутреннюю мотивацию человека. Клиенты добровольно делятся своими знаниями и опытом, выступая во взаимодействии с компанией, как партнёры, только в том случае, если считают сотрудничество полезным. Внутренняя мотивация людей при этом также оказывает положительное влияние на их заинтересованность в дальнейшем сотрудничестве, степени интеграции и затраченному времени. Кроме того, понимание поведенческих стимулов к сотрудничеству позволяет фирмам эффективно создавать партнёрства по взаимодействию. Ключевыми аспектами, способствующими существованию внутреннего убеждения и причинности этого действия, являются чувство добровольного выбора и признание опыта людей. Напротив, когда внешние вознаграждения, такие, как деньги, применяются для выполнения внутреннего действия, люди склонны чувствовать себя контролируемыми вознаграждением, что вызывает смещение воспринимаемого фокуса причинности (модели личности) с внутреннего на внешнее. Другие аспекты, которые вызывают такое же смещение, состоят из элементов угрозы, негативной оценки и сжатых сроков. При возникновении такого давления внутренняя мотивация со временем снижается.

А вот существенным фактором, влияющим на компетенции, является обратная связь. Отрицательная обратная связь, которая стимулирует восприятие некомпетентности, имеет тенденцию подрывать внутреннюю мотивацию. И, наоборот, — положительная способствует восприятию и имеет тенденцию усиливать внутренние стимулы к взаимодействию. Для положительного влияния воспринимаемой компетентности на внутреннюю мотивацию, люди должны чувствовать ответственность за свою деятельность. Кроме того, положительная обратная связь должна предоставляться таким образом, чтобы не затмевать чувства автономии. Поэтому оптимальными обстоятельствами являются те, которые позволяют реализовать, как автономию, так и компетенции. Такое позитивное взаимодействие потребителя с компанией чаще возникает в контекстах, характеризующихся чувством надёжной связанности (например, при общении с сердечными и заботливыми людьми).

Опыт преуспевающих компаний в настоящее время показывает, клиенты, как партнеры по знаниям, зачастую вносят даже больше стратегических знаний, чем требуют сами фирмы. Но, надо понимать, что интеграция данных и знаний от всех своих клиентов невозможна, а скорее даже нежелательна для МСП, поскольку не все клиенты обладают важными/нужными знаниями, а поэтому попросту не могут внести свой вклад в цепочку создания стоимости. Поэтому специалистам, отвечающим за коммуникацию, необходимо идентифицировать «полезных» клиентов. А это является достаточно сложной задачей. Но современные цифровые технологии предлагают всесторонние возможности и поддержку в этом отношении. Системы управления взаимоотношениями с потребителями (CRM) собирают подробную информацию о самих людях, их запросах, трендов и условиях на внешнем рынке, предложениях конкурентов. Таким образом, цифровые инструменты предоставляют богатый пул информации. Кроме того, CRM-системы предлагают сложные функции для принятия стратегических решений.

Правильная идентификация клиентов вообще является важным шагом, так как сначала важно иметь обзор всей диверсифицированной клиентской базы. Иногда это сложная задача, поскольку покупатель и потребитель не всегда являются одним и тем же лицом. Например, для компании, поставляющей медицинское оборудование, врачи являются потребителями, но не являются покупателями. Но именно эта категория потребителей будет являться для компании важнейшим источником нужной и полезной информации. Партнёры по знаниям, в данном случае, это врачи, так, как они внутренне мотивированы на интенсивное взаимодействие с производителем, готовы осуществлять обмен знаниями, предоставлять обратную связь на основе своего опыта. Пассивными же клиентами, являются службы, обеспечивающие закупку оборудования (которые действуют исключительно, как покупатели), а также конечные потребители медицинских услуг. Все три эти группы клиентов важны для компании, но деятельность по добавлению ценности/стоимости может осуществляться только с врачами, поскольку только внутренне мотивированные клиенты могут расширить базу знаний и ресурсов фирмы.

Суть и смысл, который стоит уяснить руководителю, что необходимо хранить собранную информацию не централизованно, а на удалённом сервере или в облаке, с разграничением и контролем доступа, так как существует риск утечки/потери информации в случае перехода сотрудников к конкурентам, или при увольнении (выходе на пенсию, болезни и т.п.) Тем не менее, данные исследований показывают, что технологические базы данных в основном используются только для операционных целей (маркетинг, взаимодействие между отделами, бухгалтерия). В дополнение к операционным усилиям, они могут обеспечить широкий спектр статистического анализа и поддержки стратегических решений, таких, как идентификация партнёров по знаниям (контрагентов, поставщиков, клиентов). Причина, по которой технологические функции до сих пор не использовались многими компаниями для решения стратегических задач, заключается в их ограниченных знаниях о возможностях (или нужности) такого использования и ресурсах (финансовых, либо человеческих).